Je visite la Chine depuis de nombreuses années, et c’est incroyable de voir comment la question de la Chine » continue de changer pour les entreprises multinationales occidentales (MNC). Voici une perspective sur 20 ans :
Il y a vingt ans, la question était La Chine est-elle importante ? Je dirais que la plupart des multinationales ont mis environ 10 ans pour répondre oui. Vers 2008, tout le monde s’est rendu compte que gagner en Chine était essentiel.
Il y a dix ans, la question s’est déplacée vers La Chine est-elle différente ? Cela a pris une autre décennie, mais finalement la plupart des multinationales ont répondu oui. Plutôt que de traiter la Chine comme n’importe quel autre marché, les entreprises ont commencé à changer de stratégie et à permettre à leurs opérations chinoises de faire tout ce qu’il fallait pour gagner. Bien que je ne pense toujours pas que la plupart des multinationales aient créé de vrais vents favorables pour aider leur entreprise, j’ai vu d’énormes efforts pour au moins réduire les vents contraires du soutien des entreprises » !
Aujourd’hui, la question s’est déplacée vers Est-ce que gagner en Chine transformera toute l’entreprise ? » Je ne vois pas beaucoup de multinationales répondre oui. Quand il s’agit de gagner en Chine même, ils ne sont pas encore tous engagés. Pour cette raison, ils n’ont toujours pas vu l’impact transformationnel que cela pourrait avoir sur le reste de l’entreprise.
Je crains que leur temps ne soit compté. Après avoir répondu correctement aux deux tiers des questions sur la Chine, la plupart des multinationales échoueront toujours à l’examen. Mais il y a 10 façons de changer la réponse par oui » et de récolter les bénéfices de gagner en Chine avant qu’il ne soit trop tard.
1. Préparez-vous à l’ère des insurgés à grande échelle. Le paradigme dominant qui sous-tend les affaires est en train de changer : nous entrons dans une nouvelle ère. Mais des changements comme celui-ci se sont déjà produits. Nous avons étudié les 3 000 dernières années de l’histoire des affaires et constaté que les affaires ont évolué à travers une série d’ères définissables, qui, au cours des deux derniers siècles, ont généralement duré environ 40 à 50 ans. (Regardez cette vidéo pour explorer chaque époque.) Nous sommes actuellement dans l’ère de la primauté des actionnaires, qui est née de l’idée que les dirigeants d’entreprise doivent avant tout servir les intérêts des actionnaires. Initialement, les gestionnaires qui pensaient comme des propriétaires étaient très importants, et de nouvelles industries ont été créées, y compris le capital-investissement. Mais cette époque est en train de s’effondrer. Les marchés publics changent. Les attentes des employés et des clients évoluent. La technologie change. La prochaine ère sera l’entreprise du futur, et elle favorisera les entreprises avec un fort sens de la mentalité de fondateur et une échelle extraordinaire. L’échelle seule ne suffira pas, cependant, la vitesse sera tout aussi importante. Où voyons-nous des preuves de cette nouvelle génération d’entreprises? À deux endroits : les États-Unis et la Chine. Pensez aux Amazones et aux Alibaba (découvrez l’histoire de la croissance rapide d’Alibaba). Pour gagner en Chine, vous affronterez des insurgés de grande envergure. Vous devez finalement en devenir un. Pour ce faire, vous avez besoin de vitesse et d’échelle.
2. Faites de la Chine votre moteur 2. Vous devez réimaginer la Chine comme votre deuxième moteur de croissance majeur. Votre moteur principal, ou moteur 1, sont les marchés européens et nord-américains. Ces marchés sont extrêmement importants en termes de liquidités et de bénéfices générés. Mais votre Engine 1 est toujours confronté à des problèmes fondamentaux. C’est trop complexe pour la croissance qu’il produira. Vous avez construit de vastes organisations pour ces marchés, et historiquement, la complexité de ces organisations était justifiée par la croissance que vous avez obtenue en retour. Mais cela ne fonctionne plus. Votre moteur 1 doit être considérablement simplifié et redimensionné » pour la croissance que vous pouvez attendre de l’Europe et des États-Unis. Votre moteur 2, c’est la Chine : elle recèle un énorme potentiel de croissance, mais vous ne pouvez capter cette croissance de manière durable qu’en réimaginant votre entreprise.
Le problème du moteur 1 contre le moteur 2 date d’au moins un siècle. En fait, la plupart des grandes multinationales passent probablement du moteur 17 au moteur 18. Vous ne pouvez pas survivre en affaires pendant 100 ans sans redéfinir l’entreprise plusieurs fois. Pour réussir, les entreprises doivent détecter quelques modèles communs :
Les chefs d’entreprise ne simplifient jamais assez rapidement le moteur 1.
Par conséquent, ils n’investissent jamais suffisamment dans le moteur 2.
Les chefs d’entreprise ne libèrent jamais le moteur 2 pour rivaliser comme il en a besoin, l’alourdissant avec les bagages des modes de pensée du moteur 1.
Le succès du moteur 2 aidera à redéfinir le moteur 1 et à créer la prochaine vague de croissance.
Ce dernier point est important. Plutôt que de considérer votre entreprise chinoise comme unique à la Chine, vous devriez considérer la Chine comme le modèle de la façon dont vous serez compétitif à l’échelle mondiale au fil du temps. Si vous pouvez gagner en Chine contre des insurgés à grande échelle, vous pouvez récupérer ces capacités dans le reste de votre entreprise. Vous devez croire que la réponse à la troisième question de la Chine – Est-ce que gagner en Chine transformera toute l’entreprise ? » – est oui !
3. Redéfinissez l’échelle. » Votre entreprise en Chine n’a pas besoin de votre envergure mondiale. Le marché est assez grand. Lorsque vos fonctions mondiales tentent d’ajouter de la valeur à votre entreprise en Chine en la forçant à adopter des normes mondiales, elles créent en fait des vents contraires. La plupart des multinationales le comprennent et, en fait, elles libèrent leur entreprise chinoise pour qu’elle soit concurrentielle sur la base d’une approche axée sur la Chine. Néanmoins, il y a encore trop de traînée du centre de l’entreprise. Tous les dirigeants que je rencontre disent que l’entreprise perd du temps à lutter contre le centre pour obtenir l’autorisation de faire ce qu’il faut pour les consommateurs chinois. Pourquoi? Les fonctions mondiales pensent toujours qu’elles apportent des avantages d’échelle à la Chine en forçant l’équipe de direction chinoise à adhérer aux stratégies mondiales. Si les fonctions mondiales veulent aider leurs entreprises chinoises, elles doivent faire l’une des deux choses suivantes. La première option est de colocaliser et de cocréer. Déplacez-vous en Chine et résolvez pour la Chine avec l’équipe chinoise. Ils ne peuvent pas rivaliser autrement. Sinon, éloignez-vous. Faites confiance à votre équipe chinoise.
4. Pensez à l’écosystème, pas aux actifs. Les entrepreneurs chinois ont quelque chose en commun avec les start-up américaines. Leurs fondateurs ne réfléchissent pas seulement à la façon de gérer une entreprise, ils réfléchissent à la façon de construire un écosystème. Avec l’essor des entreprises de plateformes et du numérique, les frontières organisationnelles s’estompent. Considérez des entreprises comme Alibaba et Xiaomi. Le leadership ne se définit plus par les actifs que vous possédez, mais plutôt par votre rôle dans l’écosystème qui vous entoure. Les dirigeants doivent réfléchir de manière plus agressive aux partenariats, à l’internalisation et à l’externalisation, et à la création d’une communauté de consommateurs. Les multinationales ont tendance à être plus axées sur l’interne. Pour devenir les entreprises du futur, elles devront être sans frontières et omniprésentes.
5. Engagez-vous à accélérer. Pour ne pas trop insister, les fondateurs chinois tournent en rond autour de leurs homologues multinationaux. La plupart de ces fondateurs et propriétaires n’ont connu que l’extraordinaire turbulence de la Chine. Ils ont prospéré en s’adaptant souvent et la vitesse rapide est dans leur ADN. Regardez le fondateur d’Alibaba, Jack Ma, qui a annoncé en octobre 2016 que le commerce électronique pur serait bientôt mort. Il a imaginé le concept de New Retail. » En l’espace d’un an, Ma a acheté une participation majeure dans RT-Mart, l’un des principaux détaillants de brique et de mortier. Il a ensuite annoncé l’introduction de kiosques d’achat en ligne et de systèmes d’applications mobiles pour la commande et le paiement dans tous les magasins RT-Mart. Les données de ces nouvelles technologies de vente au détail pourraient fournir à Alibaba et RT-Mart une vue omnicanale complète des comportements d’achat de centaines de millions de consommateurs chinois. Cette initiative, qui fait partie des dizaines, se déroule en quelques mois et non en quelques années.
C’est la compétition en Chine. Ils gagnent avec vitesse et échelle. Les multinationales doivent rivaliser avec la vitesse. Cela exige qu’ils apprennent les compétences des fondateurs, non seulement pour proposer de nouvelles idées, mais aussi pour industrialiser rapidement les innovations dans toute l’entreprise. Les multinationales mettent trop de temps à transformer l’innovation en quelque chose qui peut être mis à l’échelle. Ils n’investissent pas dans la notion d’une communauté évolutive ou d’un groupe de personnes qui prend l’innovation des innovateurs et la transforme en quelque chose qui peut être adopté par les exécuteurs. Il y a tout simplement trop de perte de rendement entre les idées et les résultats.
6. Développez des compétences d’apprentissage systématiques. Les insurgés à grande échelle reconnaissent que l’un des avantages les plus importants de l’échelle est la capacité d’apprendre. Ils acceptent l’échec, mais ils raccourcissent les temps de cycle afin que l’échec se produise relativement rapidement. Ensuite, ils apprennent, s’adaptent et réessayent. Les entreprises occidentales sont désavantagées pour deux raisons. Tout d’abord, ils appliquent une lentille Engine 1 à l’échec. Qu’est ce que je veux dire? En Europe et en Amérique du Nord, vous dirigez des entreprises très matures et stables. Vous mesurez les écarts de demande en points de base. Les gens sont licenciés si les écarts de demande sont réduits de 1 %. C’est peut-être bien pour le moteur 1, mais c’est un désastre pour le moteur 2. En Chine, votre peuple ne fait face qu’à des turbulences. Vous ne pouvez pas gagner sans échouer, car tout doit être testé et adapté. Vous ne pouvez pas mesurer la variance de la demande dans des plages de 1 % ou de 2 %, vous avez affaire à des plages de 50 % à 100 %. C’est la nature du marché. Vous devez échouer beaucoup et apprendre beaucoup. Deuxièmement, pour les entreprises en Chine, prendre le temps d’apprendre et de comparer ses notes est un luxe. Si vous apprenez du tout, c’est un événement aléatoire. Mais si vous pouvez apprendre de manière plus systématique et aider le reste de l’entreprise à comprendre, vous pouvez bénéficier des avantages de la vitesse et de l’évolutivité. C’est pourquoi nous accordons une si grande importance à l’apprentissage dans notre approche des micro-batailles. Vous devez développer un système d’apprentissage pour gagner en Chine.
7. Commencez à embrasser le chaos. En discutant avec des dirigeants de multinationales en Chine, j’ai appris leur secret espoir. Ils espèrent que les entreprises chinoises grandiront, se professionnaliseront et deviendront aussi désespérément bureaucratiques que leurs concurrents occidentaux. Bien devinez quoi? Cela n’arrive pas. Les entreprises chinoises agissent comme des insurgés d’envergure. Plutôt que de construire une énorme organisation hiérarchique avec des couches et des couches de gestionnaires professionnels, ils maintiennent les structures à plat. Ils bâtissent leur entreprise autour d’acteurs franchisés et encouragent les équipes à se mobiliser et à se démobiliser au fur et à mesure qu’elles prennent des initiatives stratégiques spécifiques. Ils intègrent la flexibilité, pas la rigidité. Plutôt que d’espérer qu’ils deviennent vous, vous devez devenir eux.
8. Abandonnez votre plan quinquennal. La seule fois où vous voyez des entreprises chinoises créer un plan quinquennal, c’est lorsqu’elles sont sur le point de faire une introduction en bourse ou de se vendre à une entreprise occidentale. Le marché évolue trop vite pour que les entreprises se fassent l’illusion de pouvoir anticiper les ventes dans cinq ans. Voici un exemple. Les deux et Alibaba sont désormais confrontés à de nouveaux concurrents du commerce social, comme Pinduoduo et Yunji, des acteurs qui existaient à peine il y a quelques années. Au lieu de passer des heures interminables à débattre de plans quinquennaux, les entreprises chinoises poursuivent des stratégies d’aujourd’hui, de futur et de futur. Ils discutent régulièrement de la façon dont ils pensent que le marché évoluera sur une période de 10 ans. Ils réfléchissent à ce qu’ils peuvent faire immédiatement pour gagner dans ce futur.
9. Repensez votre modèle de talent. Pour parler franchement, les multinationales sont en train de perdre la guerre des talents en Chine. De nombreuses nouvelles entreprises s’organisent autour du partenariat, même en première ligne. Les insurgés chinois locaux offrent des options d’achat d’actions et d’autres programmes. Certains magasins Yonghui Superstores, par exemple, ont lancé un programme de partenariat, permettant aux gérants de magasin d’agir en tant que partenaires. Il y a vingt ans, l’opportunité de faire partie d’une entreprise mondiale était un facteur de différenciation ; Les multinationales pourraient attirer les meilleurs talents chinois avec des offres de formation et de rotation mondiales. Ce n’est plus le cas. L’attrait des actions dans une start-up chinoise l’emporte de loin sur l’offre d’un salaire avec une entreprise mondiale. Pour gagner, vous devez innover dans vos systèmes de propriété et d’incitation.
10. Exploitez votre avantage concurrentiel, tant que vous le pouvez encore. Malgré tous les défis auxquels les entreprises occidentales sont confrontées en Chine, elles prospèrent. Pourquoi est-ce? Ils arrivent en Chine avec un avantage concurrentiel extraordinaire. Les consommateurs chinois pensent que les entreprises occidentales ont les systèmes en place pour garantir des produits plus sûrs. Ils n’ont pas la même vision des entreprises chinoises. Mais le fossé se resserre rapidement entre les multinationales occidentales et les meilleures marques chinoises sur la question de la confiance et de la sécurité. Des marques chinoises insurgées haut de gamme émergent du jour au lendemain, de SeeYoung, une marque de shampooing sans silicone, à Saky, une marque de soins bucco-dentaires.
Tout cela est une excellente nouvelle pour les entreprises occidentales. La réponse à la troisième question de la Chine est oui : gagner en Chine transformera qui vous êtes en tant qu’entreprise. Vous devrez devenir un insurgé d’envergure, celui qui définira la prochaine ère des affaires. Vous découvrirez de nouvelles façons de travailler, les ramener à votre cœur de métier et lancer la prochaine vague de croissance. Gagner en Chine vous aidera non seulement là-bas, mais partout. Perdre en Chine n’est pas une option. Alors pourquoi créons-nous encore autant de vents contraires pour nos équipes chinoises ?