Se réjouir de la lenteur tout en célébrant la vitesse

Les boissons à l’huile d’anis sont populaires dans les pays méditerranéens. En Grèce, nous avons l’ouzo ; en Italie, c’est Sambuca ; et en Turquie, la boisson s’appelle raki. Les Turcs resteront assis pendant des heures à leur rituel de table raki, buvant des verres de raki tout en grignotant du meze, une collection de petits plats de plats chauds et froids. L’idée est de prendre son temps et de passer doucement des plats froids aux plats chauds tout en sirotant son raki, en se réjouissant de la lenteur du rituel et du temps passé avec les bons amis. Le temple de la culture raki est le meyhane, et lorsqu’une longue conversation se déroule dans un meyhane autour d’une table avec du raki, cette conversation s’appelle muhabbet.
Il est un peu ironique que le principal fournisseur de raki en Turquie soit Mey Içki, une entreprise extraordinairement prospère connue pour sa rapidité de prise de décision. L’histoire de Mey est bien connue. Pendant environ 60 ans, le gouvernement turc a dirigé un monopole d’État qui fabriquait et distribuait tout le raki. Lorsque le gouvernement a décidé de privatiser l’industrie en 2004, un groupe d’entrepreneurs en construction a acheté ce qui allait devenir Mey et s’est mis au travail. Ils ne connaissaient pas grand-chose aux biens de consommation, mais en savaient assez pour recruter Galip Yorgancioglu comme premier employé. Il reste aujourd’hui le PDG de Mey.
Les entrepreneurs ont acheté l’entreprise en 2004 pour environ 292 millions de dollars et l’ont vendue à TPG pour environ 810 millions de dollars deux ans plus tard. En 2011, TPG l’a vendu à Diageo pour environ 2,1 milliards de dollars. C’est une augmentation de 10 fois la valeur en 10 ans environ, ce n’est pas une mauvaise histoire de création de valeur.
J’ai eu le privilège de rencontrer le PDG Yorgancioglu et ses directeurs des ventes et du marketing récemment à Istanbul. Le bureau du PDG est rempli de bouteilles – l’avant » et l’après » de la plupart de leurs marques clés – qui montrent comment ils ont transformé chacun des produits de monopole dont ils ont hérité. J’ai également pu profiter du rituel du raki avec l’équipe commerciale dans un petit bar au bord du Bosphore. L’équipe était passionnée lorsqu’elle a décrit la transformation de l’entreprise de monopole en leader des biens de consommation en évolution rapide.
Après la privatisation, les dirigeants de Mey ont dû créer de nombreuses fonctions à partir de zéro, notamment des capacités de vente et de distribution et un service marketing de premier ordre. Pour ce faire, le PDG s’est d’abord attaché à recruter les meilleurs talents parmi les meilleurs acteurs de la grande consommation. Ces nouvelles recrues étaient très souvent les valeurs aberrantes » de leurs employeurs précédents ; comme l’a fait remarquer un cadre, nous avons appris les compétences de ces grandes entreprises, mais nous étions des « moutons noirs », trop impatients et rebelles pour travailler dans les routines des grandes entreprises. Lorsque j’ai demandé à chacun des dirigeants ce qui définissait la culture de Mey et ce qui a conduit à son succès, ils sont tous revenus avec les deux mêmes réponses : un sens partagé de la responsabilité pour les objectifs annuels et une passion pour la prise de décision rapide.
Chaque cadre avait une histoire préférée de prise de décision rapide, des décisions de tarification aux lancements de marques en passant par de nouvelles campagnes publicitaires. Chaque cadre avait également un symbole favori de prise de décision rapide. La norme la plus fréquemment citée était la norme culturelle selon laquelle tous les e-mails doivent recevoir une réponse dans les 15 minutes. C’est une question de respect pour vos partenaires », a déclaré un deuxième cadre. Cela montre que vous êtes là pour eux et que vous êtes déterminé à leur apporter des réponses ou un soutien rapides. Cela dit que chacun de nos travaux est suffisamment important pour obtenir une réponse rapide.
L’engagement de l’équipe à prendre des décisions rapides est également évident dans les réunions hebdomadaires du lundi avec le PDG et tous les rapports directs. La culture exige qu’ils soulèvent des problèmes majeurs, présentent et débattent des opinions opposées, puis prennent des décisions. En termes simples, la culture exige des conflits, puis une résolution des conflits. Notre engagement est de ne pas laisser les choses s’envenimer plus d’une semaine », a déclaré un autre cadre. Nous pourrions le garder pour un lundi, mais jamais au-delà d’un lundi. Et nos gens le savent.
Cet engagement des dirigeants à se réunir une fois par semaine et à résoudre les problèmes en suspens est quelque chose que nous voyons encore et encore dans les entreprises avec une Founder’s MentalitySM. C’est aussi l’une des premières choses à faire lorsqu’une entreprise grandit.
La société Mey est chargée de protéger le raki et les rituels lents d’une table de raki. Les dirigeants de cette société protègent les rituels lents ; ils célèbrent le muhabbet en célébrant la vitesse. C’était amusant de les rejoindre!